Øystein Kahrs vokste opp i familieselskapet Paal Kahrs, med regnskap og fakturaer på bordet hjemme i stuen. Som sjef for Coop Hordaland og business i blodet, tok han opp kampen mot Rema 1000. Og lykkes.
I et Fana-miljø med skoleflinke gutter og sterke personligheter var ikke Øystein Kahrs den som stakk hodet lengst frem, verken i klasserommet eller på fotballbanen. Ikke slår han meg som den som snakker mest eller høyest nå heller.
– Vi åpnet til sammen 24.000 kvadratmeter med handel i 2012. Den jobben som ble gjort det året, er helt unik.
Men han er mannen bak Coops stadig sterkere posisjon i Bergen, i knallhard konkurranse med Norgesgruppen og Rema. I forrige uke kom tallene som viser at Rema taper kampen om kundene i Norge, mens Coop og Norgesgruppen fortsetter å øke.
Kiwi og Coop Extra er vinnerne i lavprismarkedet. Obs på Horisont, Vestkanten, Sartor og Lagunen går meget godt, mens Extra er landets raskest voksende dagligvarekjede.
TALL OG BUSINESS
Øystein Kahrs tilbragte de første barneårene på Minde og i Starefossen. Først da familien flytter til Tveiterås i det han nærmer seg åtte, og Kahrs begynner på Paradis skole, dukker barndomsminnene opp for alvor.
– Jeg vokste opp i trygge omgivelser i et nybyggerfelt på Tveiterås i overgangen fra 60- til 70-tallet. Jeg husker stedet som stille og rolig, sier Kahrs.
Han har to søstre, som er fire og ni år yngre. Den yngste jobber i Statkraft i Oslo, mens den mellomste har overtatt familieselskapet, og ble daglig leder i Paal Kahrs Eiendom, som er det som ble igjen etter at resten av selskapet ble solgt.
Øystein Kahrs gikk på Hop ungdomsskole, og deretter Fana gymnas. Moren var hjemmeværende på den tiden, før hun gikk tilbake til yrket som advokatsekretær, mens faren var innkjøper i familieselskapet Paal Kahrs. Etter hvert ble han daglig leder, og Kahrs junior vokste opp med regnskap og fakturaer på bordet hjemme i stuen.
– Tall og business var en del av oppveksten, og derfor var det ikke så vanskelig å velge veien videre etter ungdomsskolen. Jeg gikk på økonomilinjen på Fana gymnas, og var blåruss. Derfra gikk veien videre til Handelshøyskolen. Det angrer jeg ikke på. Det har vært helt naturlig for meg, sier Kahrs.
– Kom skolearbeidet lett for deg?
– Vi var seks gutter. En i gjengen reiste til USA, vi fem andre gikk på NHH. Det er kanskje ikke så vanlig. Så jeg var en del av en gjeng med veldig skoleflinke gutter. Det var ok å være flink, både når det gjaldt skole og sport. Jeg hang litt etter de andre, og kom inn på NHH via venteliste. Men da jeg først begynte, gikk det veldig bra, forteller han.
– Er miljøet så bra som det sies?
– Jeg kan bekrefte at miljøet er veldig godt; ryktet stemmer. Noen av mine beste venner i dag er jo fra NHH-miljøet. Det er der jeg har vennene mine. Vennegjengen som jeg var mest med, endte opp med å bo i et bittelite område på Nordstrand. Vi hadde unger i samme alder, og vi treffes fremdeles regelmessig; det hender vi reiser på ferie sammen også.
[PostBlock id=7]
BLE KRETSMESTER
– Hva var du opptatt av i 10-12-årsalderen?
– Skole og fotball. To av kompisene mine spilte på Fana, jeg spilte på Minde. Vi gikk hjem fra skolen, og ned på den lille banen på Tveiterås, og det var vi som anla banen første gang. Vi tok med gressklipper, og sørget for å holde gresset kortklippet.
– Etter hvert som mange brukte banen, ble den gjørmete, så da ble det grus der i stedet. I dag har de lagt kunstgress der. Vi vokste opp med å spille fotball mellom skole og middag, så spiste vi middag, og så gikk vi på organisert trening. Så vi trente jo egentlig to ganger for dagen på den tiden.
– Kunne du tatt det lenger i idretten?
– Vi vokste opp med å spille fotball mellom skole og middag, så spiste vi middag, og så gikk vi på organisert trening. Så vi trente jo egentlig to ganger for dagen på den tiden.
– Nei, men jeg endte opp med å spille badminton, og gjorde det brukbart der. Jeg ble kretsmester som junior på slutten av 70-tallet.
– Javel, da trente du litt?
– Jo, men det er som jeg var inne på; vi spilte fotball etter skolen, og så gikk vi på trening etterpå. Så vi var i grei fysisk form.
– Jeg er blitt fortalt at du padler?
– Det er lenge siden og var bare for kos. Vi var mye på Drange om sommeren, og der rehabiliterte min fetter og jeg våre fedres seilduks-kajakker. En sånn med treramme og seilduk og maling. Så vi padlet rundt på fjorden.
– De kajakkene er jo ikke så robuste som en glassfiberkajakk, så da må du være forsiktig, og vi hadde noen hendelser. En gang fikk vi en lekkasje midt ute på fjorden; vi kom for tett opp på en holme, og fikk en rift i skroget, men det gikk bra, sier han og smiler.
– Trener du?
– Jeg er innom Sats, ja. Og så jogger jeg utendørs. Jeg er også glad i å gå på ski. Da blir det for det meste bortoverski. Det er godt å være i form. Jeg blir gladere og blidere når jeg føler jeg er i form.
SPRENGSTOFF
– Du kommer fra en helt annen bransje enn matvarebransjen?
– Ja, etter NHH jobbet jeg 13 år i Dyno Industrier, i hovedsak med sprengstoff-delen, med business-to-business, i verdens nest største sprengstoff-selskap. Det er en veldig internasjonal bransje.
– Etter NHH jobbet jeg 13 år i Dyno Industrier, i hovedsak med sprengstoff-delen, med business-to-business, i verdens nest største sprengstoff-selskap. Det er en veldig internasjonal bransje.
– Jeg har også bodd i Australia, jobbet mye med USA, mye med Øst-Europa, og vært i Zambia og Zimbabwe og sett på utfordringene med å drive virksomhet i der. Så jeg har vært en del ute og sett verden gjennom jobben i Dyno Industrier.
På det tidspunktet jobbet han i Oslo, og hadde fått tre barn. Kahrs var lei av flyplasser og hoteller og ønsket mer tid med familien.
Så han begynte å jobbe for Gilde Norsk Kjøtt, og var med på sammenslåingen av ni selskaper som ble til ett industrikonsern. Så sluttet sjefen hans og begynte i Coop, og da fulgte Kahrs med på lasset fem-seks måneder etterpå, og begynte i Coop i 2000.
– Det var store endringer i Coop på den tiden. Vi etablerte Coop Norden og avviklet en del tapsvirksomheter.
En av oppgavene var å være «trouble shooter» i forretninger som hadde utfordringer. I 2006 ble han fungerende daglig leder i Coop Hordaland, og etterhvert ble jobben som daglig leder fast. Kahrs pendlet på dette tidspunktet mellom Oslo og Bergen.
I Oslo bodde familien i hovedsak på Bækkelaget på Nordstrand. Ungene spilte håndball i Bækkelaget, og fotball i KFUM på Ekebergsletten.
– Det var en flott tid. Eldstemann spilte fotball og tennis, og han bøttet inn med mål på fotballbanen, mens nummer to spilte håndball, tennis og fotball. Han har vunnet mye på veien, og har fortsatt med fotball i 3. divisjon her i Bergen mens han går på NHH. Jeg er også heldig som har en utrolig flott datter! Det å stå på sidelinjen, følge med og heie på alle tre, er noen av de beste minnene jeg har.
Kahrs fortsatte å pendle frem til konen døde. Da tok han datteren med seg og flyttet til Bergen, hvor familien bosatte seg på Hjellestad. Begge guttene var blitt studenter. Han hadde på dette tidspunktet for lengst startet en prosess i Coop Hordaland.
– Jeg husker at jeg sa til styret, kanskje litt flåsete, at vi ikke kom til å tjene penger de neste ti årene, men at vi måtte investere alt vi hadde i modernisering av virksomheten. Det var et enormt behov for det, forteller Kahrs.
24.000 KVM MED HANDEL
Han ansatte tre personer veldig tidlig i 2006: Gjertrud Botnen Aalmo, Jeanette Søvik og Steinar Gjerstad. Søvik og Gjerstad tok over Obs på Lagunen, mens Gjertrud tok over Obs på Sartor.
– Jeanette løftet Obs og Obs Bygg på Lagunen fra 400 millioner til 600 millioner i omsetning, og resultatet gikk fra syv til tretti millioner. Slik la hun grunnlaget for at vi hadde råd til å pusse opp resten av butikkene. Den jobben som hun gjorde der, sammen med Steinar og Gjertrud, var ekstremt viktig for at vi i det hele tatt hadde råd til å fornye Coop Hordaland.
De investerte mange hundre millioner i den fasen som fulgte. I 2009 åpnet de så Coop Extra på Skulestadmo på Voss.
– Da vi så den butikken, forstod vi at dette var fremtiden, så da bestemte vi oss for å legge ned både Coop Mega og Coop Prix i Bergen, og bygge butikkene om til Extra. Og i årene som fulgte gjennomgikk vi denne prosessen, og har fått et moderne butikknett med store gode butikker.
I 2012 etablerte selskapet to byggevarebutikker, Obs Bygg i Åsane, og Obs Bygg på Kokstad. Dette gjorde Kahrs og hans medarbeidere med fire ukers mellomrom. Slik tok vi en byggevareposisjon i Bergen.
– Vi så at her var det mange små, og ingen store, kraftfulle byggevareutsalg. Vi fikk en enorm suksess fra dag én. Dette skapte stor inntjening i Coop Hordaland fra byggevarer, noe som igjen skapte ressurser som gjorde det mulig for oss å utvikle selskapet ytterligere.
– Tilbake i 2007 bestemte vi oss for at Obs dagligvare skulle være best på kampanje – altså pris – og best på utvalg. Her skulle vi matche Meny på utvalg og Rema på pris.
– Vi åpnet 16.000 kvadratmeter med byggevarer på fire uker. Plusser du på Obs Vestkanten, som ble åpnet samme år, så åpnet vi til sammen 24.000 kvadratmeter med handel i 2012. Her må jeg skryte av teamet i Coop Hordaland. Den jobben som ble gjort det året, er helt unik. Det var mange som jobbet mye.
– Hvorfor har dere så stor suksess ned Obs-butikkene?
– Det viktigste var at vi tilbake i 2007 bestemte oss for at Obs dagligvare skulle være best på kampanje – altså pris – og best på utvalg. Her skulle vi matche Meny på utvalg og Rema på pris. Det har vi holdt på, og gjennom dette ble vi mye mer attraktiv, og vi har fått et enormt omsetningsløft.
– Vi har også manuelle fiskedisker på Obs, og vi begynte tidlig med å steke brød i butikk, og sørge for at brødutvalget var bra. Vi har i dag større bakeriavdeling og fiskedisk enn konkurrentene. Vi har gjort et ordentlig arbeid her, og det har konkurrentene våre merket.
[PostBlock id=8]
LETTBENTE I HORDALAND
– Hordaland er Rema 1000 sitt hjemmemarked. Det er her de har tyngden sin; det er ikke i Trondheim, det er ikke i Oslo – det er her. Det gjør at vi alltid har måttet løpe ekstra fort. Vi var den desidert minste aktøren i Hordaland. For å konkurrere med Norgesgruppen på den ene siden, og Rema 1000 på den andre, så måtte vi være ekstremt raske og lettbente.
– Vi velger også en del kampanjeteknikker som vi vet at konkurrenter ikke kan svare oss på. Vi tar inn veldig store volumer; når vi selger toalettpapir i sekker, så selger vi tyve jernbanevogner på en uke, forteller Kahrs.
Han peker på flere andre forhold. For eksempel lokal mat, med leverandører fra Voss, Fana Kjøtt, Bønes Gårdsmat, og en rekke andre lokale småprodusenter.
– Vi har en veldig sterk posisjon på dette området. Og når vi ser at vi har suksess på lokal mat i Obs, så tar vi det også inn i vareutvalget til Extra.
– Du er sjef for 1240 ansatte – det er et stort ansvar?
– Når vi bygger om alle butikkene, er det mye som skal gjøres, og for meg er det viktig å være med på den dugnaden. Slik håper jeg å bidra til å skape en teamfølelse, samtidig som det gir meg et innblikk i den daglige driften i butikkene.
– Ja, det er et stort ansvar. Vi er nødt til å drive lønnsomt for å ta vare på arbeidsplassene. Jeg har et bra team rundt meg, og det er helt nødvendig for å kunne sette ideene våre ut i praksis.
– Og så tror jeg det er viktig å være med å ta et tak når det trengs. Når vi bygger om alle butikkene, er det mye som skal gjøres, og for meg er det viktig å være med på den dugnaden. Slik håper jeg å bidra til å skape en teamfølelse, samtidig som det gir meg et innblikk i den daglige driften i butikkene.
REMAS Æ-LANSERING
I løpet av de siste årene har Coop Hordaland gått fra 1.6 milliarder til 3.3 milliarder i omsetning.
– Coop trengte denne veksten. Bergen er den eneste storbyen hvor Coop har økt markedsandelene de siste årene om vi ser bort fra ICA-oppkjøpet, påpeker Kahrs.
– Hvor mye hadde Æ-lanseringen til Rema å si?
– Lite. Æ-kampanjen i seg selv kan ha et potensiale for Rema, men de kuttet i sortimentet, så kundene mistet favorittene i butikken, og da byttet de butikk til der de finner favorittene sine. Da hjelper det ikke med Æ. Vi så at Æ kom i skyggen av sortimentsendringen, og da flyktet kundene, mener han.
– Før var Rema best på pris. Nå er de en av tre, og det er mye vanskeligere enn å være best.
– Før var Rema best på pris. Nå er de en av tre, og det er mye vanskeligere enn å være best. Kiwi og Coop har bestemt at Rema aldri kommer tilbake som best på pris. Det skjer ikke. De har ikke sjans.
KJØPESENTERDØDEN
– Hva med kjøpesenterdøden; frykter dere den?
– I USA har denne vært stor, men samtidig er det en litt annen greie der, siden lønnsnivået i middelklassen har stått stille i 30 år. Det gjør at folk må jobbe svært mye, og er blitt mer avhengig av netthandel for å få tiden til å gå i hop, sier han.
– Den norske arbeidstakeren har derimot bedre tid, middelklassen har fått økt levestandard, og kjøpesentrene er på en måte blitt de nye treffstedene. Så jeg tror de er kommet for å bli.
– Opplevelser gjør at folk trekker til sentrene, så vi jobber mye med det. Men det er klart at vi er nødt til å følge med i tiden. Butikker må være konkurransedyktig med netthandel. Politikerne må også følge med i tiden. Sukkeravgift og momsfri import av varer gjør norske arbeidsplasser utsatt.
– Hva ser du på som de største utfordringene innen handel i tiden som kommer?
– I Norge er det tre aktører som er like gode på pris. Og alle forsøker intenst å være best. Marginene er veldig små. Det stiller store krav til effektivitet. VG-testen betyr en del; det er ingen som vil tape den. Det ser du runde etter runde. Jeg tror det er få utenfor vår bransje som forstår hvor intens konkurransen er.
– Kan du gi oss noen andre eksempler på utfordringer?
– Hvis vi løfter blikket litt og ser på de store internasjonale leverandørene; de selger for eksempel kosmetikk og såpe til en høyere pris i Norden enn for eksempel i Bulgaria. Da kommer det nettaktører som henter sine varer i Bulgaria og selger til Norden fordi det lønner seg. For å møte nettaktørene får vi et priskutt på områder som vi tidligere har tjent litt penger på. Dermed rykker snittmarginen nedover.
– To tredjedeler av matsvinnet i Norge er hjemme hos deg og meg. En tredjedel er i butikk.
– En annen utfordring kommer fra miljøsiden, og det går på matsvinn. To tredjedeler av matsvinnet i Norge er hjemme hos deg og meg. En tredjedel er i butikk. I butikk er vi blitt gode til å ta bort svinnet, og gjør vårt beste for å kutte det. Og det går nedover, forteller Kahrs.
– Det som skjer nå er at forbrukeren har begynt å bli mer bevisst på at du ikke trenger å kaste den fløten som gikk ut på dato i dag. Den kan fint stå i kjøleskapet i 5-6 dager til. Der har du et flott initiativ fra Mette Nygård Havre gjennom prosjektet Spis opp maten. Nå har Coop Hordaland engasjert henne for å hjelpe oss med å få redusert matsvinnet de neste to årene.
– Men når forbrukerne kaster mindre, så fører jo det til at veksten i vårt marked stopper litt opp. Og det er veldig store summer vi snakker om.
[PostBlock id=9]
– Så har du et tredje element: Vi har hatt en stor arbeidsinnvandring de siste årene, og det gjorde at befolkningsveksten økte kraftig. Det er få land i verden som har hatt så rask befolkningsvekst i Norge. Men nå har dette snudd. Nå reiser arbeidskraften hjem igjen til Øst-Europa, fordi det er bedre tider der.
– Og da har du samlet en situasjon der befolkningsveksten stopper opp, matsvinnet går ned i de tusen hjem, samtidig som vi får en marginskvis fra netthandel, og dette kommer på toppen av priskonkurransen i Norge som aldri har vært tøffere – i sum skaper dette et press på lønnsomheten.
ET LEVENDE SENTRUM
– Tror du veksten og de gode resultatene vil flate litt ut i årene som kommer?
– Ja, på grunn av disse faktorene så tror jeg vi får en stagnasjon når det gjelder vekst. Netthandel er ekstremt vanskelig i vår bransje. Det er veldig mange varer som ikke koster mer enn 30-40 kr pr stk.
– Og når du snakker om bare et par kroner i fortjeneste på et produkt, og hvis jeg sier at fire kroner er det samme som ett minutt i lønnskostnader til medarbeider, så betyr det at du i løpet av dette minuttet, skal få den varen plukket og brakt hjem til deg; da blir det vanskelig å tjene penger.
– Det gjør at de som satser på netthandel i vår bransje taper mye penger, de klarer ikke være effektive nok. Jeg sier ikke at dette ikke kommer, men det er ekstremt vanskelig å gjøre dagligvare på nett lønnsomt. Derfor gikk Brødboksen konkurs. Og Marked.no.
– Jeg er glad i Bergen sentrum, og jeg mener vi trenger et levedyktig og levende sentrum, men da må vi passe på at vi ikke gjør det så vanskelig eller dyrt å komme dit. Også med bil.
Selv om Øystein Kahrs har sine butikker utenfor sentrum, følger han nysgjerrig med på hva som foregår i bykjernen. Han mener politikerne gjør det vanskeligere og vanskeligere å komme seg inn til byen.
– Jeg er glad i Bergen sentrum, og jeg mener vi trenger et levedyktig og levende sentrum, men da må vi passe på at vi ikke gjør det så vanskelig eller dyrt å komme dit. Også med bil.
– Se på sykkel-VM. Vi som driver med handel, analyserer kanskje folkemengden på en litt annen måte enn folk flest. Og det vi så var at nesten ingen blant publikum hadde handleposer. Da skjønte vi at dette ikke ble bra for handelen i sentrum. Hvis du går inn på bybanen nå; hvor mange bæreposer ser du der? Ikke så mange. Folk tar bybanen eller buss hjem, setter seg i bilen og kjører til nærmeste butikk eller kjøpesenter.
– Det er naivt å tro at folk flest skal sykle for å handle. Ikke er det trygt heller dersom du skal handle mye, og dessuten hender det at det regner og blåser i byen vår.
